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柏利城分享——实例验证,必藏好文!未来购物中心核心竞争规则

浏览次数: 日期:2015年8月13日 13:15

互联网还有一些增长空间,但将数字融入现实世界,潜力更大,”麦肯锡如是评价数字营销。

西田并不是个案,包括沃尔玛、Zappos、Target等在内的品牌和营销代理公司纷纷试水数字实验室,任务是重新审视今天消费者的购物方式,思考如何利用他们的手机和社交媒体账户,设计零售的数字体验。

购物中心本身就是这些O2O项目的试验田,让品牌能俯瞰零售世界。

【实战】这些品牌在绞尽脑汁吸引消费者进店!

位于旧金山的西田购物中心,旁边就是西田实验室,这是全球拥有40多家购物中心的西田集团的数字部门。实验室的任务是重新思考消费者的购物方式,想象如何利用他们的手机和社交媒体账户。购物中心本身就是这些数字项目的试验田,让西田能俯瞰零售世界。

西田只是过去几年采用创新实验室的诸多营销者之一。所谓创新实验室,通常是位于品牌总部千里之外的小办公室。在这里,团队设计出品牌的数字战略,同时迅速找到灵感。完成这样的工作,并不需要太多人。

办 公用品公司Staples在马萨诸塞州也有实验室;高档连锁百货店Nordstrom的实验团队在西雅图;家居建材用品零售商美国家得宝公司(Home Depot)也于2012年收购了得州奥斯丁的BlackLocus,将其作为创新实验室;百货公司西尔斯(Sears)的整合零售实验室位于芝加哥......

未来的购物中心是什么样?

西田实验室近期宣布推出Bespoke项目,将商场四层的一半,约3716平方米的空间变成了展示空间,旨在吸引旧金山技术零售业的注意。

"有很多传统的商务公司是从网络起家,有兴趣了解实际的物质世界,但是又想要安全的环境进行测试,”西田实验室营销和传播副总裁林赛*托马斯(LindseyThomas)说。

西田实验室的目标是,重新思考传统零售商在购物中心如何运作。虽然店内购物仍占零售商收入的大头,电子商务却在不断增长。

西田购物中心还推出一项移动及网络点餐的试点服务(类似Seamless或Grubhub),让附近的白领和居民可以从美食广场点餐。

但最好的例子是圣诞节日季与eBay的合作。商场里设了三个玻璃屏幕,顾客手指一挥,浏览索尼、Rebecca

Minkoff、Toms布鞋等百余种商品,然后通过移动设备进行购买。高3米的屏幕正对着西田实验室的办公室,让员工可以看到人们对这个项目的反应。

团队的试验并不局限于技术氛围浓厚的旧金山购物中心。2015年,西田准备在纽约世贸中心开一家能容纳150间店面的购物中心,并且也会用数字技术将其“武装”起来。同 样在东海岸,新泽西州西田花园购物中心设置了约2米的数字屏幕。屏幕上展示了附近商店出售的产品,并告诉顾客路线。但不同于2013年和eBay合作试点 的数字店面,西田实验室并没有让这些屏幕用于购物。“我们通过和eBay合作发现,并没有很多人最终决定购买。一旦到了购物中心,就会想要去(实体店)购 物,以从中获得即刻的满足感,”托马斯说。

自成立以来,西田实验室已经发展成拥有近70名员工的团队,多数位于旧金山,在澳大利亚和英国也有技术团队。

“商场已经存在多年,主要靠人流,”其全球首席数字官凯文*麦肯锡说。“这里实验的是,如何让广告比直复营销更有效。”

沃尔玛做下一代广告技术明星

普通消费者不会认为沃尔玛是一家大型的数码公司。但在数字营销行业内,沃尔玛可是相当有名,这主要是因为,它是第一家成立创新实验室的公司之一。

沃尔玛从2000年就开始进驻硅谷,2011年收购了购物搜索引擎公司Kosmix之后,成立了巨大的技术创新中心——沃尔玛实验室 (@WalmartLabs)。过去一年中,实验室雇佣了一千多名员工,雇员总数达到了3500人,同时收购了14家创业公司。虽然不断推出的手机、社交 媒体和电子商务工具让沃尔玛成为创新实验室的代言人,但更有意思的是,公司的目标是成为可与Facebook、谷歌匹敌的技术公司。

“沃尔玛在这个领域招揽人才、学习经验,我们并不仅仅要成立一个收集反馈的办公室、一个创新实验室,而是打造一家网络技术公司,”Walmart.com的营销副总裁布莱恩莫纳汉(Brian Monahan)说。

这就要求建立广告网络,而这正是沃尔玛实验室过去几年里默默做的事情。

“Walmart Exchange(沃尔玛交易平台”,或者简称“WMX”,是沃尔玛面向品牌推出的广告交易平台。只要是在沃尔玛上售卖产品的品牌,它们的代理公司可以根 据购物数据,利用数字工具实时调整网络广告的采买,保障库存单位量。沃尔玛的媒介机构MediaVest也可以通过WMX的平台管理其为沃尔玛进行的数字 媒体采购。

莫纳汉说,WMX自推出以来,每周都在推出新功能,追踪营销活动的效果。

同时,沃尔玛实验室还为购物者设 计了各种手机应用、电子商务和社交媒体工具。仅2014年就推出了一个新的电子商务网站,更新了一个App应用以加入本地库存,推出了一个名为 Savings Catcher的比价工具。这个比价工具是一个手机应用,可以扫描收据来查看其它商店的售价。如果该应用找到一个更低的价格,那么沃尔玛会以购物卡的形式退回差价。

此外,2012年,几名员工在短短9个月内就推出了一个站内搜索引擎,帮助购物者在Walmart.com上进行产品搜索。这个小工具拉动网络购物转换率提高20%。

莫纳汉表示,所有这些小动作都表明了零售商不仅在店内销售时使用数字技术,也会尝试用数字技术来个“大变身”。

“这很明显,无论是使用数据锁定顾客,还是在手机、平板和销售终端打造创新体验,零售业正发生广泛的数字变革,”他说。

Staples如何在全国推广数字应用?

提及老练的数字营销商,你第一个想到的大概不会是办公用品零售商。但在过去几年里,Staples已经成立了三家创新实验室,在西雅图、加州圣马特奥和马萨诸塞州坎布里奇共有约170名员工,目的是加速公司进入电子商务的步伐。

在坎布里奇,零售商的速度实验室(Velocity Lab)有55名员工,专门负责改善移动购物体验。这是明智之举,因为弗雷斯特研究公司预计,未来五年,移动将带来网络广告增长的66%。

最近,Staples的移动团队开发了一个使用支付工具ApplePay的新应用。2014年早些时候,他们还推出了“VisaCheckout”,这个功能会保留用户的信用卡信息,让移动应用上的付款过程更快捷。维萨支付项目开发仅用了几个星期的时间,是公司迄今为止在技术应用中最快的一次尝试。实验室在2014年还推出了一个新的移动网站和iPad应用。

与此同时,在西雅图成立了创新实验室,请来一群西海岸的人才,吸引那些科技创业公司,目前约有90人。这个办公室主要针对店内柜台和站内搜索(主要分析人们在Staples网站、移动网站上如何搜索)。

Staples 官网有近一半的收入都来自站内搜索。Staples在加州圣马特奥也有一家办公室,这是2013年收购数据科学公司Runa之后成立的。这家办公室的目的 是实现个性化营销,从电子邮件到优惠券,全都个性化定制。Staples全球电子商务执行副总裁费萨尔*马苏德(Faisal Masud)以加州办公室为例来说明公司是如何打造自己技术的。“我们非常依赖第三方零售商,他们使用我们的数据,而这些零售商并没有以B2B为中心,而 我们的业务则非常的B2B,”他说。

到目前为止,这些努力似乎有了收效。在Staples官网上,每位访客带来的收入同比增长20%,而移动网站则提高了40%。

Zappos以怪制胜

走进Zappos实验室,你会明显发现,这并不是媒体上报道的典型硅谷企业,里面没有镶嵌了触摸屏的墙壁,也没有虚拟助手。

相反,地板正中是丢沙包游戏,隔壁的会议室里,墙上的白板放着橡皮擦,这是员工最近玩3D打印机时弄出来的。

墙上一张巨大的白纸,贴满了各种便利贴,都是最近项目头脑风暴的产物。Zappos团队的每个成员都要提出关于零售和技术的新想法,然后画到三张便利贴上。

这个办公室也用来测试人们对不同数字产品的反应。例如,Zappos通过分类广告网站Craigslist招募本地人,征求他们对团队开发的产品原型的反 馈。最近,团队在办公室的窗户上放了一个纸做的iPad,来观察消费者对技术的反应。通过这个测试,他们发现了消费者和平板互动的一些特点。

“在Zappos实验室成立初期,我们很多是网络黑客的思维,并没有做多少客户验证,”实验室负责人威尔·杨(Will

Young)说。“现在,我们则会更系统地考虑与客户接触点的问题。”

自2011年Zappos实验室成立以来,推出了不少数字产品。2014年夏天,团队推出了“问Zappos”,这个程序让购物者通过短信、电子邮件或社交媒体分享喜欢的产品照片,然后Zappos会从零售商那里找到类似产品。

当然,和世界最大的技术公司为邻不是件坏事儿。特别是和Pinterest这么近,更是催生了几个值得关注的项目:2012年Zappos推出了一个工具叫 做“钉一下(PinPointing)”,将用户账户和推荐项目进行匹配。Zappos也是首先使用Pinterest的API的公司之一,这个插件可以 将Pinterest接入其网站。

“当我们成立Zappos实验室的时候,‘时尚技术(fashion tech)’甚至都不是一个词,”杨解释说。“现在,各种时尚技术的聚会、时尚技术创业公司,层出不穷。而我们也从中得到更多价值,不由得重新思考电子商务。”

劳氏打造明日商店

很多人走进大型硬件商店都会感到头大。为了解决这个问题,更好的理解人们在线和在实体店购物的方式,零售商劳氏公司(Lowe's)在洛杉矶成立了创新实验室。

由执行总裁凯尔·奈尔(Kyle Nel)牵头,劳氏创新实验室采用的方法叫“科幻原型”,即将公司的数据交给专业的科幻作家,让他们写故事,假设数字未来的样子。

除了合作的创业公司和机构,实验室有20人。除了洛杉矶,在加州山景城还有一家与奇点大学合作的实验室。

你需要有实际的地方,才能把这些不同寻常的伙伴聚集到一起,公司也好,人才也好,这些看似不太可能合作的伙伴,才能让故事迅速变成现实,”奈尔说。“我们的想法是,快速打造一些可用的原型,放进一两家店面。如果需要扩张,也会是非常迅速的。”

到目前为止,劳氏的创新实验室已经推出两种产品:劳氏Holoroom家装模拟器和零售机器人。

Holoroom家装模拟器的项目于2014年6月在加拿大两家店面推出,通过装置和增强现实应用,打造虚拟的家装项目。

不久之前,劳氏公司还在加州圣荷西的奥查德五金园艺用品零售商店推出两款为客户定制的机器人店员OSHbots,以改善店内购物体验。

机 器人店员安置在商店入口处,与顾客搭话,帮他们找到具体商品。机器人有两个屏幕:一个3D扫描仪和电脑(最后也可以用来完成电子销售),来追踪产品。随着 机器人在店内穿梭,屏幕上显示的创意内容也会随时改变。同时,店内显示器上安装的低功耗蓝牙,能发出有针对性信息,会给机器人发送针对商店具体区域的广告和信息。

目前尚没有在其他门店推出机器人店员的计划,但如果哪天在你家附近商店看到它们跑来跑去可不要惊讶。“显然我们不仅仅是给哪一家商店造的,”奈尔说。

【解答】布局零售O2O营销

问题一:移动支付格局如何?

几年以后,在超市里排起长龙等待结账的情形,也许将不复存在,移动支付的出现,未来将让“一手交钱、一手交货”的交易模式成为历史。

据Gartner预测,到2017年,全球移动支付交易将增长至7210亿美元,移动支付用户达到4.5亿人。巨大的市场,引得零售商、电信运营商、银行、高科技公司、商场都想在这个市场分得一杯羹。

对于零售商来说,移动支付不仅能给消费者带来更便捷的购物体验,还能节省一大笔信用卡付款交易手续费和人工费用,更重要的是,通过移动支付,零售商可以收集到更多的消费者购物习惯等数据,了解他们的购物习惯,以便他们向消费者发送个性化广告,实现精准营销。

移动支付春秋战国时代

2014年7月,Visa信用卡公司在它位于旧金山的总部实体空间展开了一项数字创新项目“Visa支付”,帮助营销人体验移动支付。在它偌大的创新实验室里,人们可以在一间布局很像零售店的办公室里,利用智能手机、平板和电脑来体验最新的支付技术。

Visa 是试图在移动支付领域获得一席之地的公司之一,在这个格局尚未定型的领域里,零售商、运营商、科技公司、银行、信用卡等,都纷纷推出自己的支付工具,还有一些零售商建立联盟,试图推出适用于任何智能手机的移动支付方案,以占领这个市场。移动支付进入一个春秋战国时代。

例如,万事达卡 (MasterCard)2013年推出它的移动支付系统MasterPass,与此同时,Visa宣布与三星和Roam(销售终端系统制造商)达成移动 支付伙伴;一些零售商也在店内用iPad取代收银台,消费者只需用智能手机扫描一下,即可进行支付。也有不少零售商,像英国的Tesco和法国的 Auchan开发自己的数字钱包App,JCPenney的CEO RonJohnson更是宣布,2014年在店内采用移动支付,实现无收银台;Google也推出谷歌钱包(Google Wallet),成为移动支付领域不容小觑的力量。为了推动移动支付,2012年,百思买、Target和沃尔玛等零售商创建了商家客户交易联盟 (Merchant Customer Exchange,MCX),旨在形成合力,推出适用于任何智能手机的统一、可靠的移动支付解决方案。

在国内,2013年,银泰与支付宝钱包达成战略合作,设立支付宝付款收银台。2014年,王府井百货分别开通微信支付和支付宝支付,到2014年上半年,王府井全部门店的收银台都上线移动支付。

根据艾瑞咨询,由于移动支付结合了移动通信技术、互联网技术、电子商务技术、金融行业相关技术等,具有明显的跨行业技术特点,因此目前还处在起步阶段,尚未形成稳定的市场竞争环境。

当 前,移动支付存在的问题,一是隐私问题。数字民主(Digital Democracy)中心的执行总裁Jeffrey Chester认为,移动支付“类似于一个隐私引爆点,仅凭一个设备,你的行踪,社交媒体链接和你的消费行为,都一览无余。一天下来,你是谁,你的时间都消磨在哪儿,你买了什么,商家都一目了然。”

这个问题影响了消费者对移动支付的积极性,但并没有停Pay,已经有110万张借记卡或银行卡与Apple Pay绑定。

其次是,移动支付的产品价格远远低于PC支付产品。用了多年支付宝,用户习惯于用PC互联网完成商品的购买支付。尽管电商市场规模年年增长,但在大宗商品上仍然无力与线下实体商店竞争。

再者,消费者还没有养成使用习惯,市场仍处于培育阶段。2014年初,腾讯、阿里巴巴两大巨头分别砸巨资投资滴滴打车和快的打车,补贴用户,消费者分别用微信支付和支付宝钱包进行支付。两大巨头此举,也正是为了培养用户习惯。

支付维度”策略

移动支付虽然给消费者带来了更大的便利,但消费者的移动支付行为与在PC端的支付有着天壤之别,零售商在利用移动支付的时候,需要根据这种差别,采取“支付维度”策略,判断何种产品或产品组合适合使用移动支付,支付时购买的产品与服务是否足够建立消费者的支付信心等。

首 先,匹配用户移动支付金额的产品要优先考虑移动支付。一般来说,企业有多样化的产品线,价格上也有很大差异。企业营销部门需要评估,哪些产品品类适合 O2O营销,哪类产品的支付价格在消费者移动支付的范围之内。例如,根据数据显示,顾客只习惯用手机支付200元以下的产品或产品组合,则营销部门就无需 把价格高于这个的产品放在应用触点的货架上。

其次,企业的顾客通常使用哪种移动支付工具?不同业态面对的顾客有着不同的支付工具使 用习惯。O2O营销需要考虑自己顾客的支付工具使用习惯,以及O2O营销触点的顾客的支付工具使用习惯,两者的交集就是O2O营销中重点使用的支付工具。这部分支付工具的使用者通常最喜欢哪一类产品,是企业在筛选产品时需要考虑的。

第三,利用快速响应服务机制,鼓励顾客通过O2O模 式购买产品或服务。许多消费者在支付之后,通常会在第一时间拨打商户电话预约到店消费时间,这意味着,营销部门需要配备预约接待的工作人员,而且还需要接待人员与后端运营服务团队合作,从而为O2O营销带来的顾客提供优质服务。

第四,通过与支付工具运营商跨界合作,驱动特定产品的支付交易。微信支付与支付宝在打车软件上的竞争,也许可以给零售商一个启示,通过将特定产品与支付工具绑定,以“绑定某种支付工具,则某产品以特殊价格提供”等策略,激励消费者使用移动支付。

第 五,相对于年轻人,中老年人在面对新技术时相对保守,对于将手机绑定银行、信用卡等会有一定的疑虑。针对不同年龄的产品线,企业也要考虑哪一类产品是面向 中老年消费者,哪一类产品是针对年轻消费者,才决定哪些产品可以使用移动支付。(本文部分内容来自映盛中国《移动互联网时代的O2O营销革命》)

问题二:社交、地图、生活信息,如何抢先发现最热的零售技术?

当Target于2012年在旧金山成立创新实验室的时候,目标和多数品牌公司一样,就是和技术创业公司密切合作,将数字技术用于零售。而在学习了两年多之后,Target改变了初衷,决定要通过数字项目,在创新实验室领域引起更大的轰动。

“我认为搬到离创业公司很近只是次要目的,因为现在,我们已经转向‘创造’思维,我们投入更多的时间、精力、财力去制作原型”实验室的负责人大卫·纽曼(David Newman)说道。

Target 对实验室的具体项目闭口不谈,但表示实验室主要关注四个领域:虚拟现实、机器人、所谓的物联网(包括可穿戴和互联设备),以及数字启动,包括低功耗蓝牙技 术和定位技术。在扩增实境方面,Target已经试验了通过3D技术来装饰。而配合环球电影公司《神偷奶爸2》的推广活动,让顾客寻找产品中的小黄人;商 店标语也使用了扩增实境的技术。

Target的方式并不像沃尔玛那样收购创业公司。沃尔玛的创新实验室从2011年以来收购了14家创业公司。Target的未来战略则“并不是收购今天的技术,而是密切合作,亲力亲为去发展一项技术,探索其不同的使用方法,”纽曼说。

作为这种亲力亲为方法的一部分,Target在2015年会将创新中心独立,过去的两年里实验室一直依靠麒灵广告公司(SapientNitro)。Target在2012年和麒灵合作成了创新中心,在旧金山历史悠久的福格斯咖啡公司写字楼里共享办公室。

纽曼表示虽然麒灵将不再参与日常运行,公司仍会和Target的实验室合作,虽然具体功能不明。“代理公司的做法帮助我们迅速获得人才和成立办公室,”纽曼解释说。

问题三:人才,扼住零售业的咽喉?

随着零售商转型,对人才的需求也凸显出来。电子商务对于传统零售机构而言,是一个相对陌生的领域,需要注入新的血液,来应对来自这个新战场的挑战。

据国外零售调研机构Rethink Retail最近的研究显示,零售业必须采取更为有力的人才管理战略,否则将会出现增长停滞。Albion Ventures近期的增长报告(Growth Report)也证实了这一结论:该报告指出,三分之一缺乏专业人才的零售商已经出现增长放缓。

在国外,那些走在行业前列的零售机构,如沃尔玛、西尔斯(Sears)百货公司、梅西百货等,都已经设立数字实验室,早早提前布局人才战略;国内,较早实现转型的苏宁,在提出O2O战略之后,也变身为一家互联网公司,并相应地将人才的选拔纳入到其O2O布局的重要一环,广纳互联网技术人才;一些传统百货商店也开始延揽电子商务人才,打造自己的电子商务团队。

传统零售业在被电商倒逼着向互联网公司转型的同时,也对人才提出了新的要求,而对传统零售商来说,更重要的还在于,在触电之后,能否转变思维,运用电商思维,将这些人才团结、组织起来,为企业所用。

新型零售业人才

2013 年,苏宁在全球高校校园招聘中,给出了令人耳目一新的招聘令,大手笔地延揽交互设计、前端开发工程师、视觉设计、网络运维、用户体验分析师等互联网人才,给人留下深刻印象。同年11月,苏宁在美国硅谷设立技术实验室,目的就是推进苏宁的O2O商业模式,提高它的大数据、网络搜索、消费者分析等方面的能力。 早期投入了500万美元,招聘50名工程师和研究员,并计划将人数增加至200人。

苏宁在人才战略上脱胎换骨的变化,也反映了传统 零售机构在转型过程中,对互联网技术类人才的强烈需求。中国电子商务协会高级专家庄帅认为,电子商务,技术先行,无电子便无商务。淘宝和京东的成功,都在于有强大的技术做后盾,马云当年力排众议,以40%的股份换来雅虎的搜索和竞价排名技术以及多名技术骨干,也换来了淘宝的快速盈利期;京东商城的代码也是刘强东自己带技术团队码出来的,因为只有强大的技术平台,才能应对动态变化、需求多的电商环境。

其次是分析型人才。随着全渠道营销 和大数据分析的增长,零售机构能够实时分析消费者在找什么,并及时做出反应。未来,零售机构对数据分析型人才的需求会持续增长。根据技术公司 Brickstream的一项调查也发现,71%的受访零售机构都在使用或计划使用分析技术,并建议零售商们吸纳那些能够从数据中分析出趋势,并将这些洞察纳入到公司战略中的人才。

第三是对全能型人才的需求。未来零售业需要的是既了解市场又懂技术的多面手。多面手既具备市场洞察力,能够制定长期的规划,又懂得将技术运用到电商运作中。

第四是电商人才。电商与零售实体是两种不同的商业体系,在渠道、营销以及物流等方面均存在着较大的差异,传统零售商涉足电商,需要熟谙电商的人才的加入。

从2012年起,传统零售商挖角电商的消息不断,王府井百货、国美电器等传统零售巨头,都公开招聘大量电子商务高级人才,以配合自身的网络化进程。万达也为了配合进军电商,挖走了原阿里巴巴国际站技术负责人,担任其电商掌门人。

传统企业触网,加剧了对电商人才的需求,导致缺口不断。来自淘宝大学的统计数据显示,未来三年,整个电商行业的人才缺口将达到445.7万。“挖墙脚”并非企业的人才战略,一方面挖人成本太高,另一方面忠诚度不高,人才容易流失,而通过培训,培养梯队人才才是关键。

O2O人才困境

人才结构转变的背后,对传统零售商而言,也意味着管理理念、风格、组织结构、管理团队等方面的重大调整,而这些有别于传统零售人才的新血液的注入,也必然面临着磨合的问题。

首先,互联网技术人才与传统门店的经营团队,思想、行为方式差异较大,如何把这些人整合在一起,达成一个共同的目标,形成一个统一的业绩成果,是一个难题。 庄帅认为,传统零售业一直以来“轻技术、重商务”,IT技术人员在传统零售业只充当着“网管”的作用,这导致传统零售企业不适合技术人员的成长,形成“引 不进、难成长、留不住”的恶性循环。

其次,电商的薪酬普遍高于传统零售业,实体零售业很难吸引高级电商人才的加入。据中国电子商务 研究中心特约研究员崔立标介绍,一般情况下,同级别的岗位,电商行业的薪资要高于传统零售业30%-50%,即使有的传统零售机构为了延揽人才,会相应地 提高待遇,但电商业绩的增长能否长期负担得起高薪酬,依然是个问题。

第三,由于线上线下是两种思维,传统零售业做电商时,矛盾就显 现出来。电商自主性较高,而传统零售重视的是程式化和执行力,灵活度不够,成了牵绊电商人才的障碍。庄帅透露,同样是申请200万-800万元的采购预 算,京东的副总裁完全可以自行决定,但在沃尔玛中国区还需要层层上报进行审批。已经习惯了线上自主性的电商人才,再回到线下受制于人,不可避免地会存在不适应。当年银泰网等企业挖来的电商人才几乎流失殆尽,原因也正在于此。用一位电商人的话来说,在经历了电商的自由与快速增长后,再回到传统零售,意味着回 到一片荒芜的境况。

此外,据管理咨询机构贝恩的调查指出,许多实体零售商低估了在中国发展全渠道模式的代价。在维持日常实体零售运营的同时,推出电商并非易事,许多传统零售机构在触网时,无法兼顾线上与线下,往往导致“雷声大、雨点小”,电商规模太小,无法融入主流梯队,留不住电商人才。

最后,如何平衡线上、线下两个团队的考核,也是传统零售面临的一大难题。目前,低价依然是电子商务的主要竞争力,线上业务势必会影响到线下业务。如何考核线上线下团队、制定激励机制,是传统零售商在引进电商人才团队之后,需要解决的问题。

问题四:O2O是战略还是战术?

拿出手机,在优衣库的店内扫描商品上的条码,系统会推送一个信息,消费者能看到该款产品的详细介绍,产品材质、价格、款式、搭配,部分还配有该系列产品的广告视频,在页面底部可以查看门店和查询商品。他甚至能够查询出来距离最近的门店库存和分享商品。库存为动态实时。拿出手机,扫描店内数字化海报(Digital POP)二维码,消费者会被引导至优衣库官方微信账号,或是系列主推商品推荐,包括当季热卖的HEATTECH保暖衣、童装等等。

与其他零售企业不同,优衣库欢迎消费者在店内“掏出手机的动作”。当他想了解产品的更多信息如成分时,他可以掏出手机;当这个型号在这家店内断货,他可以通过手机看看其他分店或者天猫店内是否有货并立刻下单。

作为一个直营模式的服装零售品牌,优衣库在O2O层面效果卓著:在大中华区,优衣库的店铺数量达到374家(截至2014年8月31日),并且还在提速 2015年的开店计划;在当年双十一天猫店销售中,优衣库以2.6亿元的销售额(截至2014年11月11日24点),排名全类目榜单的第五,成为全类目中服饰企业的第一名。

“我们最终的目标,是用旗舰店、海报、APP、微信等不同接触点,将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企业,通过打造360度全方位的数字化品牌和商品,零售服务体验,让顾客可以随时、随地、任意渠道体验到产品。”优衣库CMO吴品慧对《成功营销》记者如是说。

“把 所有东西根据消费需求连接在一起。”为了达成这种目标,优衣库的营销与销售“不局限于线上一定要到线上”,完全从消费者自身需求来出发,实现各个环节的设置,给消费者多种跳转的不同路径的便捷可能。例如,通过店内的实体海报链接到微信产品页面,每位顾客在浏览中花费1分钟获得的信息就相当于5支广告的时 间;消费者可以通过手机APP查找最近距离购买的店面与库存;也可在店内通过手机扫描产品二维码查找天猫店同款产品的价格、更多介绍等等。

这种服务,转过身去又成为优衣库的品牌传播促进:优衣库会通过Digital POP数字化海报、APP等进入的每一位消费者进行数字统计,包括他花费多长时间进行浏览,在看过海报相关的系列产品之后是否有查看其他产品,是否有分享、收藏、有购买兴趣等等。之后,在传播层面,也可以做出针对性的信息推送。“消费者会觉得这个东西不是广告,而是非常有用的讯息或有趣的体验,我买衣服以后就记得。”吴品慧表示。

线上线下的数据交融,还在发生更多的“化学反应”,产生“1+1大于2”的效果,例如:线上销售数据成为线下开店地址的指引。优衣库在2009年建立天猫旗舰店,跟其他品牌分散在京东、当当等平台不同,优衣库的电商官网以及APP上的流量全部 被导向天猫旗舰店,同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等,利用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。

整合营销活动数据成为区域销售指引。优衣库从2014年10月开始在东北地区推广“热能使者”落地活动,让使者穿着HEATTECH保暖内衣在室外与大家拍照,顾客可以通过朋友圈分享和热能使者拍照的信息和照片。虽然只是一个很简单的活动,但因为不同地区气温的原因,活动先在北方的四个城市进行,而后随着气 温逐渐低落,活动再进入华东等区域。而在线上,这个活动是持续进行、不分地域的。但是消费者在线上,就会“自动划分出自己的区域”,从北向南陆续反馈,而 这种反馈的信息又马上可以被下一个区域做销售或者产品的参考信息。

 

(来源:搜铺网)

 

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